Как правильно критиковать сотрудников

Разговор с работником, целью которого является улучшение результатов его работы или корректировка поведения/отношения к другим сотрудникам, часто является головной болью для менеджера. Как это сделать, чтобы не снизить мотивацию работника еще больше и не испортить с ним отношения, а добиться желаемого эффекта? К счастью, есть несколько методов, которые могут помочь вам справиться с таким противостоянием и достичь успеха.

Подготовка

Если хотите провести правильный разговор — будьте к нему готовы.

Соберите факты. Если есть определенный аспект работы сотрудника, который вы хотите исправить, соберите примеры, когда произошло событие, не соответствующее вашим ожиданиям. Сотрудник может и не знать, что его поведение неуместно или уровень работы недостаточен. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда вы не сможете привести пример, если он попросит вас это сделать.

Вы также должны быть в состоянии представить примеры негативных последствий неправильных действий, например:

• недовольство клиентов из-за низкого качества или несоблюдения сроков;

• снижение мотивации сотрудников более низкого уровня, которые смотрят на неподобающее поведение своего начальника;

• дополнительные расходы и т. д.

Это позволит вам объяснить своему подчиненному, почему его поведение нежелательно.

Убедитесь, что ваши примеры относительно актуальны

Перечисление ошибок полугодовой давности бессмысленно. Каждый нормальный человек скажет вам, что вы должны были поговорить об этом еще тогда. Если вы не можете найти текущие примеры, дайте себе время для того, чтобы разговор стал актуальным. Подождите, пока что-то случится. В любом случае, может быть, такое поведение осталось в прошлом, и такой разговор не уже нужен, просто вы еще этого не заметили?

Не переусердствуйте, однако, в этом — ваши приготовления не должны превращаться в мини-расследование, не заваливайте сотрудника кучей цифр и фактов. Просто дайте несколько конкретных несколько примеров.
Очевидно, что делать этого не нужно, если вы собираетесь поговорить с сотрудником о чем-то, что вам обоим известно — например, о том, что сотрудник вчера не пришел на работу и даже не позвонил, а сегодня явился, как будто ничего не произошло.

Говорите наедине и без жесткого лимита по времени

Нет ничего хуже, чем попытка конструктивно критиковать одного человека в присутствии других. Это почти никогда не работает. Единственное, чего вы можете достичь – это пробудить чувство унижения и негативное отношение к себе.

Во время личной беседы сотрудник не только будет слушать только вас, его внимание не будет сосредоточено на наблюдении за реакцией других людей. Также он может объяснить вам причины событий, о которых, возможно, не захотел бы говорить в присутствии коллег.

Готовясь к беседе, подготовьте место, где вас никто не побеспокоит и никто не услышит, и уделите достаточно времени, разговору.

Обсуждайте только поступки, а не человека

Этот элемент очень важен и в то же время часто игнорируется. Вы никогда не должны критиковать человека как личность, критике подвергается только его поведение. Мы хотим улучшить действия или поведение, а не самого сотрудника.

Очень полезно заменить эти фразы на следующие:

«Вы слишком медлительны» — «Вы делаете заказы слишком медленно».

«Ты несообразительный» — «Ты не проявляешь энтузиазма к клиентам».

«Ты злобный брюзга» — «То, как ты обращаешься с другими, неприятно».

Иногда это может показаться немного неестественным, но помните, что ваша цель — улучшить поведение сотрудника, а не указывать на ошибки. Люди гораздо более критичны по отношению к своим действиям, чем к себе — сосредоточившись на их действиях, а не на личных качествах, вы будете иметь гораздо больше шансов на успех и не вызовете обиду своими словами.

Общение

1. Пользуйтесь вопросами

Вопросы очень хороши в качестве инструмента, потому что они:

Дают вам знать точку зрения сотрудника и позволяют ему объяснить свое поведение. Правда в том, что большинству людей, независимо от того, как они относятся к данной работе, нравится делать то, что они делают хорошо. Так что, если вашему сотруднику работа безразлична, скорее всего, для этого есть причина. Вопросы дают максимально большие шансы для обнаружения истины. Вполне возможно, что тогда вы сможете бороться с причинами, а не только с симптомами.

Дают работнику ощущение, что вы хотите узнать его мнение.

Обладают существенной силой убеждения. Если работник «сам приходит к выводу», что его поведение может быть неуместным, вероятность того, что он улучшится, гораздо выше.

Могут освободить вас от необходимости формулировать проблему самостоятельно, снижая уровень стресса во время разговора.

Помните, однако, что если вопросов недостаточно, вам придется проявить инициативу. Приведем пример данного метода:

«Я хотел спросить о вчерашнем дне. Что случилось?»

«Почему ты не позвонил или даже не пришел сегодня, чтобы что-нибудь объяснить?»

С более сложными или менее очевидными случаями вам могут понадобиться еще несколько вопросов. Например, когда качество обслуживания клиентов для вашего сотрудника недавно упало:

«Я хотел спросить, как ты работаешь?»

«Как вы работаете с клиентами?»

«Я спрашиваю, потому что я недавно получил жалобу на ваше обслуживание. Клиент Х сказал, что вы разговариваете с ним по телефону грубо. Что случилось? (Согласно пункту выше, никогда не говорите «жалоба на вас» или «Ты груб»)

Иногда вопросы могут не подходить — в этом случае быстро переходите к сути, объясняя работнику, что его поведение или действия неуместны.

«Я хотел поговорить о том, что вы вчера не пришли на работу и не звонили, чтобы предупредить нас. Однако сегодня вы даже не пытались объяснить эту ситуацию».

«Я получаю все больше и больше жалоб на ваш метод обработки. Недавно один клиент позвонил мне X и пожаловался, что вы говорите с ним по телефону грубо».

Независимо от того, используете ли вы вопросы или представляете проблему напрямую, каждый раз, когда вы делаете это, не забудьте привести конкретный пример нежелательного поведения, который вы подготовили заранее. Это очень важно. Во-первых, вы говорите о деталях, а во-вторых, вы сможете использовать пример, предложив лучший метод работы, как описано ниже.

2. Укажите на отрицательный эффект от неправильного поведения

Когда вы говорите сотруднику о его проблемном поведении, объясните в нескольких словах, почему оно негативное. Например:

«Если вы не приходите на работу и не звоните, я не знаю, опоздаете ли вы или не будете весь день, и я не знаю, как планировать свою работу. Кроме того, я не знаю, придешь ли ты через день».

«Если то, как вы относитесь к клиенту, повлияет на его отношение к нам, мы можем его потерять. Кроме того, он не будет рекомендовать наши услуги друзьям или другим компаниям».

Кажется, эти выводы настолько логичны, что озвучивание их создает впечатление, будто мы относимся к сотруднику как к не очень умному, но это не так. Описание последствий подчеркивает важность работника в организации — показывает, что его действия важны и оказывают реальное влияние на события. Иногда сотрудник также может не знать, что его действия на что-то негативно влияют. Это чаще бывает в крупных организациях, где каждый человек выполняет часть процесса, но имеет мало информации о других элементах. В этом случае данный этап разговора может показать работнику его обязанности в новом свете.
Чтобы усилить послание, хорошо отметить, что такой тип поведения нежелателен. Вместо того, чтобы просто сказать «не делай этого», лучше показать, как ты воспринимаешь поведение сотрудника, например:

«Вы вчера не приходили на работу и даже не звонили, а сегодня вы приходите без малейшего объяснения. Мне кажется, что вы не относитесь к этой работе серьезно».

«Когда клиенты слишком часто жалуются на ваш сервис, я воспринимаю это так, как будто вы не заботитесь о добром имени и успехе нашей компании».

Обращая внимание на то, как вы воспринимаете данную ситуацию, вы на самом деле указываете на негативное поведение надлежащим образом, но не нападаете на сотрудника напрямую. Несмотря на это, вы придаете сообщению эмоциональный заряд и подчеркиваете, что вы действительно заинтересованы в том, как ваш сотрудник ведет себя на работе и что он думает по этому поводу.

3. Укажите лучший способ

Каждый раз, когда вы хотите критиковать действия или поведение сотрудника, вы должны быть в состоянии дать ему оптимальное решение. Лучше всего это сделать, используя конкретный пример неподобающего поведения в прошлом. Иногда вы сможете подготовить их раньше, например:

«В следующий раз, когда ты не сможешь прийти, позвони, чтобы сообщить нам, что происходит с тобой и когда нам ждать твоего возвращения».

Однако могут быть ситуации, в которых только после объяснения сотрудником обстоятельств происшествия вы можете указать приемлемое решение:

«В следующий раз, когда клиент Х попросит вас исправить счет-фактуру, вместо того, чтобы сказать ему, что не можете вносить корректировки в отчетность, соедините его с бухгалтером, с которым они могут решить все проблемы.»

Показывая лучший путь, хотя иногда даже очевидный, вы устанавливаете правила для сотрудника, над которыми он будет работать в будущем. С одной стороны, сотруднику может потребоваться указать подходящее решение, даже если оно кажется вам очевидным. С другой стороны, четко установив правила, в случае возникновения дальнейших проблем вы сможете спокойно указать, что во время последнего разговора вы определили другой способ действий.

В качестве итога

А теперь только короткое перечисление:

Подготовка к разговору:

— Организовать уединенного места и предоставить достаточно времени.
— Использовать примеры конкретных событий для разговора о поведении.
— Указать ошибки в работе или поведении сотрудника, а не концентрироваться на его личности.

Разговор:

— Указать проблему.
— Указать негативные последствия и ваше восприятие таких действий / поведения.
— Предложить лучший вариант действий на будущее.

Пользуясь таким алгоритмом действий, вы сможете решить проблемы с сотрудником в наиболее оптимальном режиме.